Мнения

Цена первенства: основная инвестиция DHL — инвестиция в людей

  • 0
  • 0

Беседа с Вадимом Сидоруком о настоящих ценностях компании, истории развития и ее будущем

Доступность топ-менеджера известной  международной компании,  — неожиданная черта, не всегда характерная украинскому менеджменту, удивила и расположила. Причем, как выяснилось в процессе диалога, слово абсолютно соответствует делу не только в случае лично с генеральным директором DHL Express в Украине Вадимом Сидоруком, но и компании в целом. Не может не подкупать и готовность вести диалог с любым клиентом, обратившимся с замечанием или предложением, а также благодарность такому клиенту за внимание к сервису DHL. Цена первенства в этом случае не вызывает вопросов.

L.D.:  Вадим, расскажите, за  годы работы DHL Express в Украине, что было самым сложным и как трансформировались такие сложности? Какие тенденции, плохие или хорошие, можно сейчас констатировать?

В. Сидорук: Прежде всего, мы говорим о 25 годах работы компании DHL в Украине, исполнившихся в этом году. Мы пришли сюда в 1991 году и занимаем особенный сегмент, который не надо путать с почтовыми услугами: DHL Express  – это международные авиа-экспресс-перевозки, то есть — транспортная служба, пришедшая в Украину инновационной услугой. И, как вы понимаете, наши первые клиенты были, конечно же, банковский сектор и западные компании, которые начинали работать в Украине. Далее было становление и развитие.

Что менялось в течение этих 25 лет? Компания закалялась и укреплялась за счет опыта своих  сотрудников. И я считаю, что основное в этом бизнесе – команда профессионалов.  Треть сотрудников работают у нас более 15 лет, и это именно тот «костяк», на чьих плечах держится многое.

L.D.: В компании нет так называемой «текучки кадров»?  

В. Сидорук: Вы знаете, есть, но она не превышает допустимые нормы. На рынке нормой считается «текучка» до 10%, 15% — это уже красная лампочка. У нас в прошлом году «текучка» была на уровне 5%, правда, сейчас немножко выше, но надо понимать о каком сегменте и о каких позициях идет речь. В нашей компании есть очень тяжелые участки работы, например, доставка, и поверьте, что работать курьером 10 или 15 лет крайне сложно, хотя и такие случаи у нас тоже есть.

Обращаю особое внимание на нашу политику: мы изначально трудоустраиваем людей с перспективой роста, и часть из них вырастает внутри компании, а часть — уходит. Причем, многие  уходят не просто курьерами, а супервайзерами, руководителями отделов, то есть мы, как курьерская компания, ведем активную работу с персоналом. Я, например, оцениваю бизнес еще и со стороны корпоративной и социальной ответственности, как некий институт воспитания и образования. И те стандарты, которые мы даем, действительно востребованы на рынке. Особенно  заметно это стало в период, когда началось активное развитие украинских компаний, и мелкий и средний бизнес начал продвигать свои услуги на западные рынки, приглашая на работу наших сотрудников.

Что касается изменений: да, конечно же, менялось. И мне отрадно говорить, что мы были дирижерами этих изменений. Например, до 1 июля 2012 года, когда заработал новый таможенный кодекс,  было очень сложно работать с частными лицами: дело в том, что любая посылка, полученная за границей, облагалась пошлиной от 1 цента и многие об этом не знали, что  создавало огромную проблему – большое количество возвратов. Что мы могли сделать? Мы дождались момента, когда Украина объявила о том, что она будет строго ориентироваться на   европейские стандарты, и начали работать с правительством. В результате кропотливой работы были внесены изменения в украинское таможенное законодательство, и сегодня существует беспошлинный лимит до 150 евро и для компаний, и для частных лиц.

L.D.: К этим изменениям вы приходили сложно и долго?

В. Сидорук: Да. Но надо сказать, что нам никто не ставил палки в колеса. Конечно, тщательно оценивались размеры пошлин и государственных потерь, и нам пришлось приложить много усилий, чтобы убедить украинское правительство в их отмене и в том, что, в конечном счете, такое изменение, если не даст больше денег, однозначно позволит экономить. Как только нас услышали и взимание этой пошлины отменили, ниша начала заполняться более дорогостоящими грузами, с которых, естественно, снимались пошлины, поэтому государство не потеряло ни копейки.

Мы, кстати, ориентируемся исключительно на международные стандарты, сами ничего не придумываем, и хотим, чтобы такие же стандарты работали и в Украине. Прежде, чем что-то изменить, мы изучаем ситуацию, и в этом нам помогает группа консультантов DHL. Работа сложная и кропотливая, но, как показывает практика, приносящая свои плоды. Сейчас я совершенно точно могу утверждать, что если в логистике что-то работает не так, как должно, это  потому, что именно этому участку не уделили должного внимания. Сейчас с совершенно точно  могу утверждать, что команда профессионалов может заниматься вопросами любой сложности.

L.D.: Команда профессионалов – абсолютный козырь компании?

В. Сидорук: Абсолютно. Причем не только в Украине. Если вернуться на 10 лет назад, мы увидим большую разницу между тем, как выглядели мы и наши конкуренты, особенно в материально-технической базе. Компания активно росла по миру и наступил момент вопроса  – чем мы должны отличаться от конкурентов? Пришли к выводу, что основная инвестиция – это инвестиция в людей. В результате такого решения появилась корпоративная программа «Добро пожаловать в DHL».

Согласно программе,  работающей уже много лет, каждый сотрудник в компании сертифицирован, как международный специалист. Начинается она с общих представлений, в частности, с целей DHL, а далее — многоступенчатость, многоступенчатость и многоступенчатость. Причем, мы не просто хотим обучить менеджеров, мы инвестируем в весь персонал.

Что мы доказываем такой программой? Прежде всего, то, что бизнес начинается с мотивированного персонала. Это настолько важно, что нельзя заменить ни красивой маркетинговой кампанией, ни программой лояльности, то есть – ничем. Если в компании работает мотивированный персонал, будет прекрасное качество сервиса, а отсюда появятся — и лояльные клиенты и все остальное. И как только из этой цепочки убрать мотивированность персонала, начнется обратный процесс.

L.D.: Как измеряется мотивированность персонала?

В. Сидорук: Ежегодно мы проводим опрос сотрудников. Как? Письменно и совершенно анонимно. Каждый из них получает опросник на e-mail со ссылкой на сайт независимой компании, которая проводит исследование. Нас не интересует конкретное имя, нас интересуют общие показатели компании. И работаем над тем, чтобы они улучшались ежегодно.   Если же мы видим ниспадающую тенденцию даже на 5-7%, мы уже понимаем, что на что-то надо обратить внимание, хотя общие данные могут быть высокие. Затем проводится целый ряд мероприятий – общение,  круглые столы, выяснения, составление рабочих планов и еще много чего. И, кстати говоря, появляются очень интересные моменты, с которыми приходится работать.

Главная мотивация для наших менеджеров – ежегодная премия, которая зависит от уровня «Активного лидерства», основного показателя программы. А это, прежде всего, коммуникация с сотрудниками.  И, если процесс общения построен правильно и основан на уважении, «Активное лидерство» всегда будет на высоте. Но, как только что-то недоговорили или слукавили,  окружение отреагирует моментально, и в денежном выражении менеджеры это почувствуют.

Конечно же, мы не сразу к этому пришли. Было время, когда мы понимали, что надо меняться, особенно остро это ощущалось на тяжелых участках работы. Хочу обратить внимание, что для соответствующих изменений главное условие – доступность руководителя. Например, я считаю самым большим достижением возможность для любого сотрудника обратиться ко мне лично через e-mail и он обязательно будет услышан. И это – действительно главный козырь. И, кстати говоря, мы очень благодарны за подобные обращения и письма, потому что они позволяют совершенствовать бизнес.

L.D.: Вы согласны с тем, что достаточно сложно организовать такую коммуникацию в Украине, ведь зачастую происходит наоборот и многие предпочитают выдерживать субординацию?   

В. Сидорук: Согласен. Я изучаю опыт многих украинских компаний и хочу сказать, что именно с такой доступности стоило бы начать преобразования в компании, а затем много работать с клиентами, чтобы они понимали, что их письма доходят до руководителя. Очень отрадно видеть, что украинские компании начинают постепенно перенимать такую систему онлайн-связи с клиентом, причем не посредством существующей базы, а через  фактическое предоставление услуги.

Кстати, любые клиенты, которые обращаются – очень ценны, потому что они неравнодушны и это очень важно. Ведь равнодушный клиент, у которого нет лояльности к компании, просто уйдет, потому что сегодня уже рынок насыщен в любой области.

L.D.: Принимались ли когда-либо в компании DHL антикризисные меры?

В. Сидорук: Если бы бизнес сокращался, наверное, пришлось бы. Но именно в нашей ситуации оказалось, что мы росли в сложные времена и продолжаем расти сейчас. Как так произошло? Дело в том, что с 2014 года украинские компании начали выводить на новые рынки — Юго-Восточной Азии, Европы, Америки, новые образцы своей продукции. Поэтому мы, как курьерская компания, в последние 2 года были в  привилегированном положении, тогда как многие жаловались на то, что бизнес затормозился, а кто-то вообще закрылся.

Особенно активно экспортировались продукты питания. Рынок сбыта для этих товаров был просто колоссальный. Кстати, закрытие рынка России также подтолкнуло украинские компании к поиску новых рынков, правда, для этого пришлось приложить больше усилий — где-то совершенствовать упаковку, а где-то — качество.

В общих чертах «проседания» в бизнесе не было: какой-то сегмент оказался в плюсе, а какой-то в минусе, но плюсов в итоге было больше. Самым главным оказалось то, что украинские компании не опустили руки, и двигателем прогресса был и будет малый и средний бизнес, который имеет очень сильную резистенцию (сопротивляемость – примечание, Ред).

L.D.: Вадим, скажите, пожалуйста, что для нашей страны, на ваш взгляд, является самым  сложным в ведении бизнеса?

В. Сидорук: Расскажу о работе с внешними поставщиками. Самым сложным в последние годы оказался период сильной девальвации нашей валюты. У меня 70% услуг «подвязаны» под евро, и когда в стране начались колебания гривны, мы договаривались с поставщиками. Не хочу хвастаться, но все же мы смогли договориться во всех случаях, а это, поверьте, было нелегко.  Однако мы смогли сделать так, чтобы цены менялись не чаще 2-х раз в год, клиенты успевали подстраиваться под соответствующие изменениям, что позволило нам не просто не потерять рынок, а даже немного увеличить его за это время.

L.D.: Это наверное то, чего не хватает многим украинским бизнесменам, умение договариваться?

В. Сидорук: Некоторым – да, не хватает. Желание получить быстро, буквально сегодня-завтра, не задумываясь о том, чего это будет стоить в будущем, зачастую губит многое. Например, DHL никогда не пойдет на оптимизацию, сокращение зарплат или количества менеджеров. Это я говорю к тому, что еще на начальном этапе строительства бизнеса надо понимать, что развивать процесс надо так, чтобы он мог работать и через 10 лет.

Одним из основных недостатков бизнеса «по-украински» — это попытка оптимизации любым путем. Уровень теневой экономики в Украине остается самым высоким в Европе. Последние данные ГФС свидетельствуют о том, что более 40% ВВП находится в тени. Из тех примеров, которые известны мне однозначно можно сказать, что та экономия, которую компания получает сегодня обернется миллионами недополученной прибыли в будущем.

L.D.: Ваша компания в Украине – монополист?

В. Сидорук: На украинском рынке сейчас работает 4 международных авиэкспресс перевозчика. Рынок конкурентный и наша доля в нем —  болем 60%, это много, но это не монополия.

На мой вигляд, самое сложное для руководителя – работать без конкурентов. Предугадывая ваш вопрос «почему», сразу скажу, что конкуренция держит компанию в позитивном напряжении, поэтому на чеку надо быть всегда и регулярно улучшать сервис. Кстати, когда повышаются цены на услуги, мы заранее объявляем об этом нашим клиентам и предоставляем экономическое обоснование такого решения. Зачем мы так делаем? Ценовая политика является частью сервиса и должна соответствовать качеству услуг. В противном случае наши клиенты уйдут к конкурентам. Об этом мы также постоянно ведем диалог с нашими сотрудниками.

L.D.: Рассматриваем ли «Ди-Ей-Чел» новые сегменты для освоения?

В. Сидорук: Моя позиция — это фокус.  Мы — эксперты в международной авиа-экспресс-доставке. Мы нанимаем ресурсы и их стоимость намного выше, чем, если бы мы занимались доставкой только внутри Украины. Причем для работы в DHL есть много условий, хотя бы знание иностранного языка, собственная материально-техническая база, поэтому, если рассматривать возможность занять другие ниши, это может оказаться настолько дорого, что компания может войти в глубочайший кризис. У нас был подобный опыт, причем неоднократно, поэтому наш выбор – фокусировка на том, что мы умеем и делаем лучше других.

Но это вовсе не значит, что мы не следим за рынком. Сейчас активно развивается  e-commerce,  интернет-магазины, и мы держим руку на пульсе событий.

Автор: Жанна Гаращук

  • 0
  • 0

Комментировать