Мнения

«Козырем новой команды является публичность, которая дает шанс реформам»

  • 0
  • 0

Нашумевшее назначение на должность генерального директора «Укрпочты» Игоря Смелянского не оставило равнодушным ни одно бизнес-издание. Дождалось очереди и LD, услышав много интересного о планах модернизации и преобразовании «Укрпочты» в бизнес-проект. Разговор был деловым, по сути, с акцентами на позициях, которые необходимо донести, и таким, который хотелось продлить.    

Игорь Смелянский, более месяца занимающий должность главы «Укрпочты», оказался менеджером западного образца, который охотно отвечает на вопросы и практически с радостью делится планами о том, как убыточное госпредприятие он, как опытный представитель антикризисного управления, планирует превратить в бизнес-организацию. Мы услышали ответы на вопросы, почему иногда приходится делать выбор между компьютеризацией и  повышением зарплат, какие инструменты ему для этого потребуются, в чем он видит перспективу и главное преимущество «Укрпочты», а что мешает развиваться уже сейчас. 

LD:  Игорь, вы возглавили государственное неприбыльное предприятие, пообещав превратить его в организацию с привлекательными активами. Расскажите о размерах убытков и ближайших планах.

И. Смелянский: Любое предприятие — это вопрос подсчета. Например, в прошлом году прибыль «Укрпочты» по отчетности  составила 51 миллион гривен. При этом повышение зарплаты на 100 грн каждому сотруднику – это уже 109 миллионов гривен за год. А за эти деньги можно поставить компьютеры в 60% офисов «Укрпочты», это при том, что сейчас у нас нет ни одного компьютера в 40% отделений. Но при этом я понимаю и другое, это то, что «Укрпочта», как бы мне не хотелось видеть здесь только бизнес — это социальное предприятия. На сегодня у нас 76 000 сотрудников, 11,5 тысяч точек, из которых 2000 генерируют почти 90% дохода, и, соответственно, 9,5 — только 10%.

Правда, практически, ни в одной стране мира  сельский офис не зарабатывает. Но я уверен в том, что их можно сделать менее убыточными, а предприятие в целом – более прибыльным. Поэтому следующий вопрос: сколько направить на развитие, а сколько – на прибыль? Можно же, например, направить средства на развитие и строительство логистического центра, а можно пытаться выжать максимум из компании на краткосрочном промежутке, декларируя  прибыль и отдавая государству дивиденды. Что же касается «Укрпочты», для меня сейчас приоритетная задача – разработка долгосрочной модели развития, которая покажет,  сколько можно инвестировать, а сколько средств может оставаться.

Я веду диалог с госорганами в плоскости прагматизма: у нас выручка  4,4 миллиарда, из них — 1,2 миллиарда – выплата пенсий, 300 миллионов. и т.д.  – по сути 40% от нашего дохода, и это тот доход, который мы каждый год отдаем банкам и другим финансовым институтам. Что с этим делать? Либо научиться зарабатывать самим, либо придется рассчитывать на дотации от государства.

LD: Насколько наше государство заинтересовано в финансировании предприятия, которое является одним из ключевых в Украине? Мы же понимаем, что если не будет работать «Укрпочта», остановится все или почти все, начиная от судебной системы, заканчивая банальной перепиской между предприятиями и простыми гражданами?

И. Смелянский:  Я очень хочу, чтобы «Укрпочта» была самодостаточной организацией, и я верю в то, что мы сможем это сделать. Для этого я прошу дать мне инструмент. Например, во многих странах мира, если не во всем мире, существует монополия на доставку конвертов национального почтового оператора. И у нас она тоже есть, но на бумаге. Мы знаем, что существует масса компаний, которые выигрывают тендеры, хотя в этом случае никакого тендера существовать просто не должно, тем не менее они их выигрывают, подвозя к нашим офисам эти же конверты, платят нашим же почтальонам и те их разносят. А это, кстати, деньги, которые могли бы быть в бюджете «Укрпочты»,  что позволяло бы ей быть более состоятельной и платить боле высокие зарплаты.

LD: Расскажите детальнее о финансовых операциях: идет речь об уже существующих возможностях или вы хотите выйти за рамки того, что есть?

И. Смелянский: Безусловно, я хочу их расширить. Более того,  считаю, что это будет очень полезно для страны. 30%- 40% украинцев не имеют банковских счетов в регионах, и, если «Укрпочта» их не откроет,  они никогда там не появятся, особенно учитывая то, что банки сокращают свое присутствие в удаленных городах и селах.  Но сейчас «Укрпочта» – это транзитное управление, то есть мы получили деньги за свет, и сразу же их отправили, получили пенсии – и сразу же выплатили. А то, о чем я говорю, снизит оборот наличных в стране, и тогда мы сможем вести счета. Только за счет этого объем депозитов в стране увеличится, а это ведь деньги для украинской экономики, а мы, в свою очередь, сможем на этом зарабатывать. Далее – проведение платежей. Как только у нас появятся деньги на счету, мы сможем принимать и отправлять платежи. То есть меня интересует функционал и возможность открывать людям счета, привлекать депозиты и выпускать платежные карточки. В идеале мне бы хотелось кредитовать, возможно, будем кредитовать через агентскую сеть.

LD: То есть вы хотите, чтобы «Укрпочта» вышла на рынок банковских услуг?

И. Смелянский:  Мы уже там. Мы принимаем платежей на миллиард долларов. Просто это надо  цивилизовать.  И как только мы это сделаем, я надеюсь, что у нас будет 3 миллиарда платежей. Например, сейчас все платежи в Украине состоят из двух шагов – вы сначала получаете счет, а потом его оплачиваете. Я же хочу сделать приложение как на веб-сайте, так и в наших отделениях, когда человек, придя в отделение, уже имеет счет, и ему остается просто открыть мобильный телефон с загруженным приложением, в котором счета  уже будут сформированы, и человеку останется просто нажать кнопку. В этом случае мы сделаем продукт настолько удобным для клиента, что он сможет одной кнопкой все решать, а не забивать большое количество  цифр. В таком случае, я уверен, увеличатся дистанционные платежи и у нас увеличится поток клиентов.

LD: Расскажите, пожалуйста, о планируемой долгосрочной стратегии. Собираетесь ли осваивать международные рынки, если да, то с каким предложением или продуктом?

И. Смелянский:  Относительно стратегии – это вопрос обслуживания и конкуренции. Мы имеем  сильных конкурентов, и я их уважаю за то, что они сделали. Например, наш основной красно-белый конкурент. У них замечательный продукт – но он один, и это доставка на следующий день, и она стоит немалые по украинским меркам деньги. Если же говорить о развитии e-commerce – у нас не богатая страна и многие товары стоят меньше 40 гривен, а во многих случаях доставка стоит именно 40 гривен, а платить 40 гривен за доставку того, что стоит намного меньше или те же 40 гривен, смысла никакого нет. Поэтому я стою на том, чтобы отладить именно эконом-сегмент. Если мы сможем, например, организовать доставку за 2-3 гривны, но, например, за 10 дней, то количество товаров, которые попадают в категорию e-commerce, значительно увеличится. Это – во-первых. Во-вторых, этим большому количеству отделений в деревнях, мы дадим возможность впервые в жизни  воспользоваться не автолавкой и тем набором товаров, который там есть, а, освоить каталожную торговлю за 2-3 гривны, а это — развитие и уже новый бизнес. Другими словами наша стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где никого нет.

LD: Но для того, чтобы выйти на желаемые показатели и иметь возможность конкурировать, необходимо модернизировать оборудование «Укрпочты», которое крайне устарело. За счет чего планируете проводить модернизацию?

И. Смелянский: Самое первое, что нам необходимо – это компьютеризация. Для реализации этого процесса нужны средства. Источников финансирования на данный момент – три. Первый – это собственные средства, второй – это кредитные средства, и третий – донорская помощь. Мы будем использовать все три комбинации, и начнем внедрять это там, где это будет востребовано людьми.  Я прекрасно понимаю, что если не поменять имидж «Укрпочты» в городах, я не смогу привлечь новый сегмент и люди ко мне просто не придут. Это очень долгосрочный процесс, касающийся качества услуг, например, наших любимых очередей, с которыми я буду бороться нещадно. Постепенно появится программа модернизации офисов. Хотя это очень  неординарная вещь, потому что есть люди, которые привыкли к тому, как все работает  сейчас, и если начать что-то резко менять, они просто перестанут к нам ходить. Они привыкли к этому и им так комфортно, поэтому это очень непростая задача для меня, как для руководителя, принимать подобное брендинговое решение. Хотя мне необходимо освежать имидж, поэтому все обновления будут проводиться постепенно.

Я понимаю, что за 1 год мы это не реализуем, но со временем – да, сможем, начиная с компьютеризации. Причем я отдаю себе отчет в том, что многие люди в отдаленных городах и селах впервые увидят компьютер, а это значит, что его интерфейс должен быть максимально простым и удобным, как для потребителей, так и для сотрудников.

LD: Как  вы планируете привлекать кредиты и на каких условиях?

И. Смелянский:  Я рассматриваю все варианты. Кредиты, например, от международных институтов развития, как правило, более выгодны. При этом надо понимать, что если мы не перестроим нашу логистику, качественных услуг у нас не будет никогда. А для того, чтобы была нормальная логистика, в случае с «Укрпочтой», нужны новые сортировочные центры, а нашу сегодняшнюю прибыль, как мы понимаем, нельзя рассматривать в качестве средства для строительства чего-либо большого. И поэтому естественно, без кредитных средств мы не обойдемся, но это же нормальный бизнес-проект. Да, это госкомпании, но в то же время это и бизнес-компания, а строительство нового логистического центра просчитывается, причем, с повышением скорости доставки, качества обслуживания и так далее. Поэтому мы планируем работать со всеми, тем более должны проводиться тендеры согласно закону о  привлечении кредитных средств и тот, кто предоставит лучшие условия, победит.

LD: Есть уже какие-то предложения, возможно, вы уже кого-то рассматриваете в качестве партнеров?

И. Смелянский: Я встречался со всеми ведущими международными организациями, ЕБРР, IFC, но прежде, чем вести разговоры о кредитах, компания должна иметь финансовую модель, которая сейчас отсутствует. Например, если завтра мы увеличим в два раза объем посылок,  сможем ли мы  выплачивать кредит – ответить никто не может. Поэтому для меня, как для топ-менеджера, важно  понять, что будет. Например, объем письменной корреспонденции будет падать, даже если мы будем  работать круглосуточно, соответственно, это надо закладывать в план, если, же объем e-commerce будет расти, соответственно, в план надо закладывать, что он будет расти, но, естественно в рамках разумного, не 100% в год. Построив такую модель бизнеса, мы можем посмотреть, какие расходы мы себе позволяем, а какие – нет. Для меня первоочередная задача построить такую модель, чтобы я мог разговаривать с регулятором не фантомно, а конкретными цифрами.

LD: Подразумевают ли будущие кредиты какие-то гарантии? Если – да, кто их будет давать — сама «Укрпочта» или государство?

И. Смелянский:  Мы детально это не прорабатывали, но может быть залоговый кредит. Например, мы понимаем, что нам не нужен старый логистический центр, тогда мы строим новый, а старый отдаем в качестве расчета за кредит, то есть схем расчета может быть множество. Я еще раз хочу  акцентировать внимание, — я буду делать все для того, чтобы это была бизнес-организация.

LDДля того, чтобы «Укрпочта» стала бизнес-организацией, необходимо менять ее организационно-правовую форму, то есть реорганизовать. На каком этапе этот процесс сейчас?

И. Смелянский: Это один из ключевых проектов, которые я сейчас ведуМы занимаемся так называемой корпоратизацией и уже объявлен конкурс на оценку активов компании, которая будет  произведена по состоянию на 30 сентября. Мы объявляем конкурс на аудит, подтверждение баланса, который тоже будет готов по состоянию на 30 сентября, и, скорее всего, в течение двух недель мы объявим конкурс на международный аудит за 2015-2016 годов. Все это поможет нам перейти к международной стандартам  финансовой отчетности. И, если все пойдет по плану, я надеюсь, что в первом квартале следующего года, мы уже станем новой организацией с независимым Наблюдательным советом и своим правлением, которых сейчас у нас тоже нет. Сейчас мы живем по годовому финансовому плану без чего-либо долгосрочного. Например, если в финплане есть статья расходов  – «реклама», я могу ее использовать, если ее там нет —  не могу, иначе это будет расцениваться, как «розкрадання державних коштів». Это не очень flexible (примечание, ред. – гибкий) инструмент. Например, если мы резко заработаем дополнительно 300 миллионов гривен, мы ничего с ними не сделаем, даже на компьютеры не потратим, потому что это не заложено в финплане. Это очень мешает развиваться, поэтому исключительно путем реформ мы сможем приблизиться к более цивилизованной модели управления.

LD: Насколько государство готово делегировать полномочия совету директоров с учетом озвученных далеко идущих планов?

И. Смелянский:  Такая дискуссия иногда переходит в юридическую плоскость, например, сколько должно быть членов в совете директоров, в какой пропорции, зависимые и независимые, кто должен быть председателем и с какими полномочиями. Например, в американской модели СЕО является членом совета директоров, а в европейской – нет. Как быть? И подобных вопросов много. Говорить об идеальной модели пока преждевременно, потому что каждую теорию нужно обосновывать, а у государства  разное видение ситуации, например, кто от лица государства должен быть представлен в совете директоров, в каком количества,  в меньшинстве или в большинстве. Если, например, в меньшинстве, как будет защищаться социальная функция компании. И таких вопросов  много, и на них нет однозначных ответов. Нужен поиск компромиссов и поиск модели, которая позволит компании существовать. Наша задача на цифрах и примерах объяснять, чего мы добьемся, если будем идти по этой модели и чего не добьемся, если – по другой.

LD: Если со следующего года «Укрпочта» будет реорганизована в ОАО, планирует ли государство, как владелец компании, привлекать дополнительные средства для повышения конкурентоспособности за счет продажи акций?

И. Смелянский:  Я предлагаю оценивать ситуацию прагматично: нужна собственная программа развития, если мы сможем ее профинансировать за счет собственных средств – хорошо, если понадобятся кредитные средства, тоже неплохо. Если же мы понимаем, что ни кредиты, ни собственные средства не помогут, надо рассматривать другие источники. То есть мы будем принимать во внимание все варианты, в нашем случае мы не будем рассматривать только один вариант – не развитие. Я, как западный менеджер, понимаю, что наличие иностранного акционера даст прозрачность, а это означает, что в совете директоров нельзя будет принимать неправильное решение, а когда такого акционера нет — как раз можно. Но это должна быть пошагово и представлено в стратегии развития.

 LD: То есть вы допускаете привлечение иностранного акционера? Каким в таком случае может быть механизм защиты его прав?

И. Смелянский: Законодательство Украины по защите прав инвесторов у нас уже есть, и особенно иностранных. Любой иностранный акционер будет рассматривать риски и выгоды, но я не думаю, что сейчас какой-то потенциальный инвестор сюда зайдет, скорее всего, это будут какие-то международные институты, которые в Украине уже присутствуют и понимают, как им себя защитить.

LD:  Как ваше профильное министерство относится к вашим планам и ожидаемым реформам? Как там реагируют на привлечение внешних консультантов в решении подобных вопросов?

И. Смелянский: Во-первых, у нас огромная поддержка со стороны министерства, и это правда, если бы ее не было, мы бы многое не смогли осуществить за месяц. Что касается средств для внешних консультантов, это деньги от международных финансовых институтов, а не бюджетные. Нужны они для ускорения реформ. И пусть это небольшие средства, но мы их используем для  получения международного опыта. Ведь, гораздо важнее слышать, что это не Смелянский сказал, а те, кто в этом разбираются, например, о построении финансовой модели, тем более, что иногда нужен просто независимый взгляд, ведь я тоже могу ошибаться, а это возможность быстро получить  международный  опыт и возможность сравнить работающие и неработающие модели. Конечно, взгляд, поверхностный, не детальный, но он позволит начать делать все чуть ли не завтра, реформы же все хотят еще вчера…

В качестве примера могу привести договоренность с ЕБРР о донорской помощи. И это действительно бесплатно, потому что я не представлю источник выплаты этого долга. Причем никакой тендер мы не проводили, это просто выбор ЕБРР. Работать мы будем с теми, кого нам выберут, поэтому за этим ничего, кроме помощи, не стоит. К сожалению, это не очень большие суммы, зато мы получим свежий взгляд и бесценный опыт успешных бизнес-моделей.

LD:  То, что вы делаете, ново для «Укрпочты» и открыто до вас никто не говорил о прибыли или финплане, или бизнес-модели, что многих очень удивляет. Какие ваши дальнейшие шаги?

И. Смелянский: Это государственная компания, тем более — третий работодатель в стране и что-то скрывать – глупо. Если конкуренты захотят что-то узнать, и так узнают и даже раньше, чем я зайду в свой кабинет. Второе – если мы идем к тому, что это публичная компания, значит и отчитываться надо публично — о зарплатах руководства, например, я поэтому рассказал и о своей зарплате и не собираюсь это скрывать. Если информация открытая, это оставляет меньше вопросов для черного пиара, например, я задекларировал свою зарплату, ее обговорили и на этом тема закончилась. То же самое касается и моих топ-менеджеров. Это открытая информация и нам будет о чем рассказать сотрудникам и обществу о том, чем и как оправдана выплата данных зарплат, а именно снижение затрат и/или повышение доходов.

Преимущество новой команды в том, что нам нечего скрывать, и открытость «Укрпочты» — это шанс на реформы, а реформы – это новые продукты, улучшение сервиса и открытость. Например, сэкономили 2,5 миллионов на конвертах – рассказываем об этом, отменили неправильный тендер по закупке – рассказываем об этом. Это именно то, что должно менять  имидж «Укрпочты». Конечно,  производственные вопросы, например, коммерческие договора с поставщиками или потребителями, никто освещать не будет, но стратегия развития должна обсуждаться публично. И я уверен в том, что  такая открытость – залог успеха реформ любой государственной компании. А вот если начинается  что-то там за дверью, обязательно появятся люди, которые захотят противостоять реформам, и, как правило, они и побеждают, а под солнцем и фонарями гораздо сложнее это делать.

Беседу вели Жанна Гаращук и Артем Устюгов

  • 0
  • 0